O IMPORTANTE É NÃO DEIXAR QUE O PÚBLICO INTERNO, O PRINCIPAL FORMADOR DE OPINIÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO, SEJA UM AGRAVANTE PARA SUA CRISE.
Quantos porta-vozes sua organização possui? A resposta correta é “tantos quantos empregados eu tenho”. Essa pergunta, feita pelo especialista em gestão de crises, Jonathan Bernstein, serve como pretexto para uma série de dicas sobre como administrar a crise com o público interno. Em momentos difíceis, as organizações se preocupam com a mídia ou stakeholders externos. E esquecem o principal público: os empregados.
Embora as organizações possam e devam ter uma política que somente determinados funcionários sao “oficialmente” autorizados a falar em on, na realidade, muitas vezes isso não funciona como a organização desejaria. Muita gente acaba falando, sem estar autorizada.
Se um repórter telefona e você tem uma política estabelecida de porta-vozes, a chamada será, provavelmente, encaminhada corretamente. Mas isso não impede que sua secretária, um estagiário ou um executivo júnior dê sua versão dos fatos aos familiares, amigos, vizinhos, colegas do clube e qualquer outra pessoa que eles conhecem. Em pessoa, por telefone, e-mail ou até mesmo por meio das redes sociais, Twitter, Facebook, Orkut”, diz Bernstein.
Os empregados são os principais formadores de opinião
Segundo Bernstein, “cada funcionário é um representante das relações públicas de sua organização, quer você queira ou não”. O público interno é, se não mais, tão importante quanto o público externo, durante uma crise. E ainda mais: aqueles que não fazem parte realmente da equipe de resposta à crise, muitas vezes recebem pouca ou nenhuma consideração, quando o tema negativo bate no ventilador. A preocupação maior é com aqueles públicos que, aparentemente, fazem maior estrago: mídia, fornecedores, parlamentares, sindicatos.
“É vital, durante o processo de planejamento de comunicação de crise, formular as mensagens mais importantes não só para os funcionários, mas também para os outros que estão perto o suficiente para a organização considerá-los como “público interno" – como, por exemplo, estagiários, terceirizados, consultores regulares e grandes fornecedores. Eles são os únicos que vão ser perguntados em primeiro lugar, pelo público externo (incluindo repórteres, quando tentam cercar a empresa num momento de crise), com aquela fatídica pergunta "o que está acontecendo?", segundo o especialista.
Bernstein dá algumas dicas para preparar o público interno e transformá-lo para ser um trunfo na estratégia de resposta à crise:
Desenvolver uma a três mensagens-chave sobre a situação que sejam simples o suficiente para que todos possam compreender, lembrar e usar no seus afazeres diários. Em uma situação extremamente sensível, as mensagens podem ser nada mais do que declarações tranquilizadoras e "comentários positivos" –como, por exemplo, "o nosso dia-a-dia é completamente pouco afetado por isso". Apesar do problema – que nunca deve ser minimizado pelo “board” da organização, "nós sabemos que isso vai acabar bem para nós, quando todos os fatos forem conhecidos e explicados ", ou, "nós pertencemos a uma organização muito boa e eu tenho orgulho de trabalhar aqui”. Mais ou menos isso.
O importante é não deixar que o público interno, o principal formador de opinião sobre a organização, seja um agravante para sua crise, repercutindo fatos, notícias que a mídia, concorrentes e desafetos políticos adoram repercutir.
Informar todos os funcionários em pessoa sobre o que está acontecendo e mantê-los informados numa plataforma regular. Nos briefings pessoais dizer "nós nos importamos com você" ou “nós temos o maior cuidado com vocês, empregados” de uma maneira que nenhum memorando ou boletim interno possa rivalizar, embora algumas vezes a comunicação escrita seja a única opção, principalmente em empresas de dimensão nacional e internacional.
Certamente, nenhum empresário ou dirigente da organização gostaria que o público interno lesse o que está acontecendo, ou os fatos alegados, no jornal local ou através dos meios eletrônicos em primeiro lugar. Além de um desrespeito para com o público interno, afeta o clima organizacional. Ninguém quer ser o último a saber. Para evitar isso, mantenha-os completamente informados. Transparência total.
Identifique seus melhores "porta-vozes não oficiais" e seus "fofoqueiros, boateiros de plantão." Os primeiros são os empregados que você sabe que são leais, sabem quando falar e quando manter a boca fechada, e que são admirados por seus pares. Se eles sentem que estão recebendo informações precisas e estão sendo cuidados, respeitados, eles vão passar esse sentimento para os outros, juntamente com as mensagens-chave que você compartilhou.
Fofoqueiros ou boquirrotos são aqueles que simplesmente não sabem quando calar a boca, cujos sentimentos - às vezes de deslealdade ou descontentamento, às vezes por excesso de lealdade ou vontade de aparecer – leva-os a comunicar não somente fatos, mas rumores e insinuações. Durante crises, boquirrotos devem receber aconselhamento adicional de forma educada, mas firme, sobre comunicação adequada ou ser particularmente bem isolado de informações sensíveis e , principalmente, das sigilosas.
Criar um sistema de controle de rumor. Fornecer meios pelos quais os públicos internos possam fazer perguntas e obter respostas rápidas. Você pode designar certos indivíduos de confiança (executivos, gerência média) como "representantes de controles de rumores", que irão fazer perguntas e obter respostas de alguém pertencente à equipe de resposta oficial de crise.
É importante também ter um meio anônimo de fazer perguntas (ou denúncias), como um endereço eletrônico, sem registro do remetente, e uma caixa postal fechada para inserção de boletim em que as respostas às perguntas anônimas são postadas. Todos os funcionários podem ser encorajados a usar um método de comunicação sem medo de represálias.
Segundo Jonathan Bernstein, “Nenhum sistema de controle de rumor é completo, sem acompanhamento global de ambas as mídias: tradicionais e as centradas em comunicação online - sites relevantes, blogs e Twitter, em particular.
“A implementação bem sucedida de um programa de comunicação interna vai levar a sua mensagem chave melhor, mais e mais longe do que a maioria das comunicações externas, enquanto a falta de comunicação interna pode minar, completamente, mesmo a melhor estratégia externa. Os dois podem, e devem, ir de mão em mão”, conclui o especialista.
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